Ia mengambil masa hanya 72 jam untuk pengawal selia Switzerland untuk mempercepatkan penyelamatan Credit Suisse bernilai $3.25 bilion oleh pesaingnya UBS.
Kini eksekutif di kedua-dua bank itu menghadapi beberapa tahun yang menyakitkan apabila mereka mengintegrasikan perniagaan. Beribu-ribu pekerjaan akan hilang, seluruh sistem data dipindahkan dan aset bernilai berpuluh bilion dolar dihentikan. Tetapi orang dalam berkata ketakutan terbesar dalam UBS ialah bagaimana melindungi nilainya yang dipulihkan dengan teliti daripada apa yang disifatkan oleh seorang tokoh kanan di bank itu sebagai budaya “tengik” di bahagian Credit Suisse.
“Di mana kita dapati bukti budaya buruk, contoh akan dibuat ‘untuk menggalakkan orang lain,’” kata seorang tokoh kanan UBS kedua, merujuk kepada penulis dan ahli falsafah Perancis Voltaire, yang mencipta frasa itu. Credit Suisse akan dibuat untuk menyesuaikan diri dengan cara UBS melakukan sesuatu, bukan sebaliknya.
Budaya boleh menjadi aset kepada organisasi, tetapi ia juga boleh menjadi risiko. Ia menentukan cara pekerja berinteraksi antara satu sama lain dan pelanggan, keputusan yang mereka buat dan keutamaan perniagaan — semuanya mempengaruhi prestasi kewangan. Daripada lembaga pengarah dan pasukan eksekutif kepada fungsi pematuhan, risiko dan etika, setiap orang mempunyai peranan untuk dimainkan.
Thomas Roulet, seorang profesor bersekutu di Sekolah Perniagaan Hakim Universiti Cambridge, berkata budaya korporat boleh menjelaskan “kelebihan daya saing” dalam industri. Tetapi apabila dua syarikat tidak dapat menyelaraskan selepas perjanjian, ia berbahaya. “Mungkin terdapat begitu banyak perbezaan yang mereka tidak boleh bersetuju dalam perjalanan ke hadapan, dan terdapat permusuhan yang jelas sehingga kedua-duanya. [sides] menghabiskan tenaga mereka cuba menyingkirkan satu sama lain daripada membuka laluan ke hadapan untuk kumpulan yang digabungkan.”
Sebelum krisis kewangan 2008, kedua-dua bank besar Switzerland itu kedua-duanya dilihat sebagai institusi yang cukup keras. Tetapi selepas UBS diselamatkan oleh kerajaan dan terperangkap dalam skandal termasuk pertikaian cukai AS yang sangat sensitif dan kerugian $2bn oleh peniaga penyangak, ia mengubah haluan. Bank itu mengehadkan aktivitinya yang lebih rasis, membersihkan dirinya dan membina semula sebagai pengurus kekayaan yang lebih konservatif. Credit Suisse, yang tidak perlu diselamatkan pada tahun 2008 dan terkenal dengan perniagaan pembiayaan berleverajnya, hanya mendorong lebih keras ke dalam perbankan pelaburan klasik berisiko besar, ganjaran besar, mengupah secara agresif dan berkembang pesat.
Pengerusi UBS Colm Kelleher menghulurkan tangan kepada Axel Lehmann dari Credit Suisse © Denis Balibouse/Reuters
Seorang pembuat urus niaga yang menghabiskan masa bertahun-tahun bekerja di kedua-dua institusi berkata bahagian ini merupakan nadi kepada pertembungan budaya dan perbezaan dalam tingkah laku kakitangan bank. “UBS sentiasa menjadi budaya yang sangat mesra, kolegial, berorientasikan pasukan. Apabila saya katakan mesra, maksud saya, mereka sebenarnya suka antara satu sama lain. . . Perbankan pelaburan tidak pernah menjadi sebahagian daripada DNA UBS,” katanya.
“Credit Suisse mungkin sebaliknya kerana setiap individu sangat bersiku tajam. Pada asasnya di Credit Suisse anda diberitahu untuk mengambil kesempatan daripada kunci kira-kira dan mendapat bayaran bonus yang besar, itulah permainannya. Dan ia adalah permainan selama 30 tahun. Dan tidak ada rasa untuk bersama-sama,” tambahnya.
Seorang bekas pekerja UBS berkata perbankan pelaburan dilihat sama seperti perjudian di dalam pemberi pinjaman. Bank domestik Credit Suisse dianggap menarik, tetapi untuk budaya “tidak mencolok, teruskan kepala anda” seperti UBS, bahagian pengurusan aset dan bahagian perbankan pelaburan adalah lebih bermasalah.
Apabila berita diedarkan minggu lalu bahawa pengawal selia Switzerland telah menjanjikan talian hayat kecairan kepada Credit Suisse, sekumpulan bank pelaburan syarikat dan pelanggan mereka berada di dalam kotak korporat di konsert John Mayer di Madison Square Garden di New York. Pihak bank “mulakan bertegur sapa”, menurut seorang yang hadir.
UBS yang berusia 160 tahun, yang telah mengambil masa yang lama untuk berasa selamat tentang budaya perniagaan semasanya, kini perlu berhati-hati menenun di bahagian yang lebih berisiko dalam operasi Credit Suisse.
Pada sidang akhbar yang mengumumkan perjanjian itu, pengerusi UBS Colm Kelleher membuat kenyataan tegas, mengatakan bank itu akan menyekat bank pelaburan Credit Suisse di mana kerugian telah meningkat, untuk menyelaraskannya dengan “budaya risiko konservatif kami”.
Akibat paling segera untuk kakitangan – seperti mana-mana pengambilalihan besar – adalah kehilangan pekerjaan. Headhunters berkata pekerja Credit Suisse sudah pun memburu jawatan baharu, dengan berpuluh ribu kemungkinan akan dipecat.
Mereka yang tinggal perlu menyesuaikan diri.
UBS mempunyai pasukan mencari melalui fail HR Credit Suisse untuk “bukti kegelinciran budaya”, kata salah seorang tokoh kanan di bank itu. Keutamaan ialah mengenal pasti mereka yang telah melakukan pelanggaran peraturan, orang yang sangat bermotivasikan oleh gaji dan “memegang firma untuk menebus” dan mereka yang telah diampuni untuk pelanggaran masa lalu atau ditangani “dengan lembut”. Tingkah laku ini akan “dihapuskan”, katanya.
Timothy Galpin, pensyarah kanan strategi dan inovasi di Saïd Business School berkata salah urus budaya boleh menyebabkan “pedih ulu hati” selepas perjanjian, walaupun dengan dua peserta yang sanggup, apatah lagi mereka yang dipaksa bersama secara tergesa-gesa.
“Saya meramalkan akan ada banyak masalah,” katanya. “UBS tidak memperoleh bank serantau kecil di mana anda menyerap beberapa cawangan runcit. Ini adalah organisasi yang lebih besar jadi semuanya perlu dirundingkan.”
Beliau menambah bahawa eksekutif kanan UBS perlu memastikan mereka mempunyai cengkaman yang kukuh pada beberapa siri tuas termasuk nilai korporat, pengambilan, strategi komunikasi, gaji dan struktur organisasi.
“Semuanya berlaku pada kadar yang luar biasa. Mereka sedang menukar tayar sambil berjalan 60 batu sejam di jalan raya. Penilaian, perancangan dan pelaksanaan berlaku secara berulang dan melakukan semua ini secara serentak dan pantas, bermakna ia menjadi huru-hara melainkan ia diuruskan dengan rapi,” katanya.
Contoh tawaran perbankan terdahulu semasa krisis boleh memberi pengajaran kepada pengawal selia dan eksekutif Switzerland. Walaupun pemerolehan Chase JPMorgan boleh dianggap sebagai satu kejayaan — di mana kedua-dua perniagaan mengekalkan identiti dan pelanggan mereka sendiri, transaksi JPMorgan 2008 untuk Bear Stearns dilihat secara berbeza oleh sesetengah pihak. “mereka [Bear Stearns’] orang terbaik pergi dan mencipta Guggenheim Partners, dan orang penting lain dari Bear Stearns pergi ke tempat lain,” kata seorang peguam M&A terkemuka.
Pengambilalihan Merrill Lynch oleh Bank of America pada tahun 2008 ialah satu lagi contoh di mana budaya bertembung. “Merrill Lynch sentiasa menjadi peniaga broker lama, jurubank pelaburan, mereka sama sekali bukan jurubank komersial. Bank of America adalah sebuah bank komersial.” Sekali lagi keputusannya, kata peguam itu, ialah beberapa orang terbaik Merrill Lynch telah pergi.
Beliau menambah bahawa memperoleh institusi kewangan adalah tidak seperti syarikat lain kerana aset adalah “ilusi”. Pelanggan boleh memindahkan deposit mereka dan perniagaan mereka ke tempat lain dengan pantas. “Ringkasnya: liabiliti kekal, aset dan orang bergerak. Itulah risikonya apabila anda mengambil alih institusi yang gagal atau gagal.”
UBS telah menjelaskan bahawa ia sedang menyerang dan enggan membenarkan kuasa yang boleh mengganggu keseimbangan yang halus dan sukar dimenangi. “UBS tidak akan mempertaruhkan masa depan atau budayanya sendiri selepas semua masa sukar yang dilalui,” kata Chris Roebuck, bekas pekerja UBS yang ditugaskan untuk membantu mengintegrasikan syarikat pada tahun-tahun selepas penggabungan Union Bank of Switzerland dan 1998. Swiss Bank Corporation.
“Ini adalah perkahwinan paksa oleh pengawal selia untuk mengelakkan bencana dan kini semua orang di UBS akan ‘oh my god’. Bagaimanakah kami membuat kerja ini dengan cara yang berdaya maju dari segi kewangan, berdaya maju dari segi budaya dan tidak membunuh UBS?”
Pelaporan tambahan oleh Ortenca Aliaj di New York
