Pasukan fleksibel adalah kunci untuk peguam dalaman berkongsi kepakaran

Ketika perniagaan di Asia-Pasifik mengharungi dunia perniagaan yang semakin tidak menentu, pasukan undang-undang mereka dijangka memberi nasihat tentang perkembangan yang semakin kompleks — daripada geopolitik kepada AI generatif.

Cara untuk bertindak balas adalah perkara utama bagi Chee Kin Lam, ketua pegawai undang-undang dan pematuhan di DBS, bank terbesar Singapura. “Pasukan undang-undang dalaman perlu mempercepatkan bidang seperti kecerdasan buatan, rantaian blok, metaverse dan ESG. Tetapi kami tidak mungkin dapat melatih lebih 700 profesional perundangan dan pematuhan kami di bank sekaligus.”

Kepantasan perubahan telah mendorong pasukan undang-undang untuk melihat cara baharu untuk belajar, berkongsi kepakaran dan memperuntukkan sumber. Dengan berbuat demikian, semakin banyak pasukan undang-undang dalaman menggunakan teknik pengurusan yang dipanggil “Agile” untuk menyelesaikan sesuatu. Kaedah Agile pertama kali muncul dalam kalangan pembangun perisian kira-kira 20 tahun yang lalu, sebagai cara untuk mencapai matlamat dengan lebih cepat. Ia mempunyai manifesto dan set prinsipnya sendiri, yang termasuk: menyampaikan untuk pelanggan; bersifat kolaboratif; bertindak balas dengan cepat terhadap perubahan; dan bekerja dalam pasukan pelbagai disiplin.

Salah satu pasukan undang-undang besar pertama, di seluruh dunia, yang menyusun semula ke dalam model kerja Agile — mencipta struktur baharu dan menukar baris pelaporan — ialah syarikat telekomunikasi Australia Telstra, yang mendahului kedudukan pasukan undang-undang dalaman FT Innovative Lawyers tahun ini untuk yang kedua masa. Di luar ini, pasukan undang-undang lain telah menggunakan pendekatan kerja Agile dengan cara yang lebih tidak formal selama ini, untuk dapat menyesuaikan diri dengan lebih cepat kepada kejutan industri atau ekonomi.

“Peguam cenderung mendapat lebih banyak permintaan daripada bekalan yang ada, dan cabaran yang timbul ialah ketidakseimbangan dan kadar yang tidak mampan,” jelas Craig Emery, ketua pegawai undang-undang dan ketua pematuhan di Telstra.

Didorong oleh permintaan yang semakin meningkat untuk perkhidmatannya, pasukan undang-undang Telstra yang berjumlah 130 orang telah menerima pakai struktur baharu pada tahun 2022, mengatur ahli ke dalam kumpulan yang digelar “misi”. Setiap orang tergolong dalam sekurang-kurangnya satu daripada sekitar 15 misi di mana mereka melakukan kerja harian mereka. Kumpulan ini menyokong projek, urus niaga atau bahagian tertentu perniagaan Telstra.

Pengelompokan adalah ulasan sementara dan suku tahunan menyebabkan misi baharu muncul, yang lain dihentikan, dan ahli pasukan berpindah di antara mereka apabila keutamaan berubah. “Kami boleh menjadi lebih fleksibel kepada permintaan perniagaan,” kata Emery. Sebagai contoh, tahun lepas satu misi telah dibentuk untuk menyokong penstrukturan semula korporat Telstra. Selepas sembilan bulan, kumpulan itu dibubarkan dan ahlinya ditugaskan semula.

Di Bank DBS, Lam memerlukan pasukan undang-undang yang lebih pantas dan fleksibel untuk menangani bidang subjek pakar yang perlu ditangani oleh bank. “Kami telah mengambil peguam yang sangat bijak dari seluruh organisasi dan membentuk sekumpulan kira-kira 10 hingga 12 orang yang tugas mereka adalah untuk menjadi pakar yang mendalam dalam bidang yang baru muncul ini,” katanya. Mereka akan berkongsi dan memindahkan pengetahuan kepada rakan sekerja mereka. “Jadi, dari masa ke masa, saya akan mendapat kesan peningkatan kemahiran kepada 700 orang.”

Mungkin terdapat kurang kebolehramalan, terutamanya kerana anda . . . memindahkan peguam mengikut keperluan kepakaran dan pengalaman

Di perundingan Boston Consulting Group, pasukan undang-undang telah mencipta “skuad fokus”, yang tugasnya juga adalah untuk belajar dengan cepat tentang trend dan acara baharu. Seterusnya, skuad lain menumpukan pada perkongsian bidang kepakaran khusus ini merentas pasukan undang-undang, atau pada meningkatkan cara pasukan undang-undang berfungsi. Topik terdiri daripada kemampanan, kepada undang-undang data Cina baharu, kepada keseimbangan kerja-kehidupan.

Penasihat umum Ulrike Schwarz-Runer berkata: “Jika anda membangunkan rangka kerja baharu untuk AI yang bertanggungjawab, sudah tentu anda melakukannya dengan cara yang tangkas. Anda tidak membenarkan pasukan anda berjalan dengannya selama setahun. Anda perlu sentiasa menyesuaikan diri dan belajar.”

Skuad tersebut membenarkan peguam untuk membangunkan kepakaran mendalam dalam subjek pakar digabungkan dengan pengetahuan luas tentang bidang lain yang penting untuk perniagaan BCG. Model ini menggalakkan kerjasama dalam kumpulan baharu, bersama-sama dengan pembelajaran dan membina hubungan baharu. Latihan terdahulu untuk terus membangunkan kemahiran dan kebolehan baharu juga membantu menyediakan pasukan undang-undang BCG untuk menyesuaikan diri.

Walau bagaimanapun, cara kerja ini membawa beberapa cabaran. “Ia boleh berasa tidak selesa untuk orang ramai,” Schwarz-Runer mengakui. “Mungkin terdapat kurang kebolehramalan, terutamanya apabila anda menukar buruj pasukan dan memindahkan peguam mengikut keperluan kepakaran dan pengalaman.”

Pasukan fleksibel adalah perkara biasa dalam perniagaan perundingan, di mana perunding menyertai kumpulan baharu rakan sekerja dan pemimpin baharu apabila mereka berpindah ke projek pelanggan mereka yang seterusnya — sambil melaporkan kepada pengurus yang sama tentang isu kerjaya. Ini kurang berlaku dalam perniagaan lain.

Dalam pasukan undang-undang Telstra, pengurus kakitangan bertanggungjawab untuk pembangunan kerjaya, imbuhan dan kesejahteraan mereka, tetapi ketua misi semasa mereka kini bertanggungjawab ke atas kerja mereka. Perpisahan ini telah diterima dengan baik, kata Emery: “Ia mewujudkan ruang khusus untuk bercakap tentang kerjaya dan prestasi, kesihatan dan kesejahteraan.”