Beberapa kapitalis barat mengakui mengambil inspirasi daripada parti Komunis China, tetapi apabila Michel Doukeris berpindah ke Shanghai pada tahun 2009 untuk mengendalikan cabang China Anheuser-Busch InBev, dia cepat terpengaruh dengan rancangan lima tahun Beijing.
Kejayaannya dalam mengubah operasi yang tidak menguntungkan di Asia dan kemudian menghidupkan semula jenama seperti Budweiser di AS membantu Doukeris mendapat jawatan teratas apabila Carlos Brito, yang membuat perjanjian membina syarikat bir Brazil menjadi pembuat bir terbesar di dunia, bersara sebagai ketua eksekutif pada 2021.
Pengajaran dalam perancangan jangka panjang yang Doukeris belajar di China telah membentuk etos pengurusan yang dengannya dia meletakkan semula kumpulan yang dibina oleh pengambilalihan yang didorong oleh hutang untuk ekonomi yang berubah dan pengguna yang berubah.
“Klik besar yang datang kepada saya apabila melihat rancangan lima tahun ini. . . di China adalah andaian yang sangat tersusun ini bahawa anda mahu membina sesuatu pada asas yang lebih jangka panjang,” katanya dalam temu bual di New York, terlalu awal untuk dijalankan ke atas Corona atau Stella Artois.
Daripada melihat lima tahun ke hadapan, bagaimanapun, dia mendorong rakan sekerja untuk merancang apa yang pembekal, peruncit dan pengguna mungkin inginkan dalam sedekad. Pemikiran sedemikian boleh menjadikan cabaran jangka pendek kelihatan lebih kecil, dia berpendapat, dan jika AB InBev dapat mengenal pasti arah aliran awal dan melabur dengan sewajarnya, pesaingnya akan berjuang untuk mengejarnya.
“Ia hampir seperti anda mengelakkan pertempuran untuk sesuatu dengan meletakkan diri anda di hadapan orang lain untuk perkara itu. Anda bertempur tetapi tanpa konfrontasi langsung,” katanya. Doukeris mempunyai sebab lain untuk memfokuskan AB InBev pada ufuk yang lebih panjang. Dia telah bersama syarikat itu selama 25 tahun sebelum menjadi ketua eksekutif, tetapi sebagai bos baharu yang mengambil alih daripada sebuah syarikat kuasa yang memimpinnya selama 15 tahun, dia ingin menghantar mesej bahawa dia akan berada di situ buat sementara waktu.
“Saya di sini untuk jangka masa panjang. Saya tidak akan tergesa-gesa membuat keputusan. . . Kami akan melakukan perkara yang berkekalan,” katanya.
AB InBev tidak wujud sebelum 2008, dan ia hanya menutup penggabungan transformatifnya dengan SABMiller pada 2016, tetapi ia berdagang berdasarkan sejarah yang bermula sejak 1240, apabila kanun sebuah biara di Leffe, Belgium, mula berkembang. Tidak cukup dua tahun memegang jawatan Ketua Pegawai Eksekutif, Doukeris sudah bercakap tentang bahagiannya sendiri dalam cerita itu.
“Kami mempunyai sejarah yang hebat. Apa yang perlu kita lakukan sekarang ialah membina keupayaan yang kita perlukan untuk 100 tahun akan datang. Dan apabila orang melihat ke belakang kepada generasi ini, orang-orang ini pada ketika ini, mereka akan faham apakah legasi yang kita tinggalkan,” katanya.
Salah satu tugas pertamanya adalah untuk menghasilkan definisi yang lebih jelas tentang tujuan syarikat. Perundingan “pencarian jiwa” menyelesaikan dua mesej: bahawa setiap jenama AB InBev bermula dengan seseorang “bermimpi besar”; dan matlamatnya adalah untuk mencipta “masa depan dengan lebih banyak sorakan”.
Apa yang dia suka tentang slogan ini adalah sifat jangka panjang mereka. “Masa depan dengan lebih banyak sorakan” adalah “seperti permainan yang tidak terhingga, di mana sentiasa ada langkah seterusnya”, katanya: “Saya mahu syarikat itu dapat meregangkan sempadan ini berulang kali.”
Ditanya bagaimana dia berbeza daripada pendahulunya, Doukeris memuji rekod Brito sambil menyatakan bahawa kerjayanya sendiri telah melibatkan lebih banyak masa dalam operasinya, dan bukannya di ibu pejabat. Dia “taksub” dengan membina sesuatu untuk bertahan, katanya. Satu lagi ciri yang membezakan mungkin mengatakan lebih banyak tentang kunci kira-kira yang diwarisi oleh kedua-dua lelaki itu daripada tentang gaya kepimpinan mereka.
“Kami membina syarikat dengan memperoleh sesuatu, bukan dengan mencipta sesuatu,” kata Doukeris. Dia telah melakukan banyak M&A sendiri, “tetapi keghairahan saya sentiasa lebih kepada bangunan, bukannya membeli”.
Keutamaan beliau terhadap pertumbuhan organik berbanding membuat urus niaga ialah mesej yang pelabur ingin dengar daripada syarikat yang hutang bersihnya mencapai 5.5 kali ganda pendapatan sebelum faedah, cukai, susut nilai dan pelunasan pada 2016. Meneruskan kerja yang telah dimulakan oleh Brito, Doukeris telah menurunkannya kepada 3.5 kali ganda , tetapi dengan baki hutang $80bn pada penghujung tahun lalu dia mempunyai lebih banyak perkara yang perlu dilakukan. Harga saham AB InBev telah meningkat dalam tempoh enam bulan lalu tetapi masih di bawah paras pra-pandeminya.
Doukeris dibantu oleh budaya yang menonton kos hampir obsesif. Di bawah Brito, AB InBev menjadi salah satu penyokong paling bersemangat dunia perniagaan bagi belanjawan berasaskan sifar, dengan pengurus perlu mewajarkan setiap perbelanjaan semula setiap tahun, daripada kertas pencetak hingga sewa pejabat.
“Setiap dolar yang dibelanjakan adalah penting,” kata Doukeris, sambil menyatakan bahawa dia secara peribadi membeli pen mata bola yang dia main-main. Perhatian yang berterusan terhadap perbelanjaan mungkin telah menyelamatkan syarikat daripada terpaksa membuat pemotongan jumlah pekerja secara tiba-tiba apabila inflasi mula menggigit, dia mencadangkan, tetapi dia berpendapat bahawa orang luar melebih-lebihkan kesan belanjawan berasaskan sifar ke atas budayanya.
Apabila dia menjadi Ketua Pegawai Eksekutif, Doukeris menyedari bahawa dia perlu lebih bergantung kepada orang lain berbanding dengan pekerjaannya sebelum ini, dan maklumat yang mereka bawa kepadanya akan “disusun”, dan bukan gambaran penuh.
Dia telah cuba mengelakkan “teater” persembahan yang terlalu bersedia daripada laporan langsungnya. Sebaliknya, dia meminta mereka “memo prestasi” bulanan — nota dua atau tiga muka surat di mana mereka memberitahunya perkara yang berkesan, apa yang tidak dan perkara yang mereka mahu bincangkan dengannya.
Dia menambah ini dengan “lawatan mendengar” tahunan, di mana dia bertemu 200 pemimpin teratas syarikat dalam kumpulan kecil. “Secara individu, tiada satu pun daripada perbualan lima hingga 10 orang ini masuk akal kerana topiknya sangat rawak,” katanya, tetapi tema berulang muncul apabila pasukannya menyaring nota mesyuarat mereka.
Ini telah membantu membentuk empat andaian utama tentang rupa pasaran AB InBev sepanjang dekad akan datang.
Pertama, trend industri baru-baru ini “pembesaran” — menggalakkan peminum untuk berdagang dengan jenama yang lebih mahal — perlu diteruskan. Kedua, kategori bir, minuman beralkohol dan wain akan semakin kabur, sambil mewujudkan lebih banyak permintaan untuk alternatif bebas alkohol dan pilihan alkohol rendah seperti spritzer.
Ketiga, Doukeris meramalkan, urusannya dengan kedai, bar dan pengguna akan menjadi semakin digital. Ia telah mewujudkan pasaran dalam talian untuk membantu kedai serbaneka kecil mengisi semula produknya dan produk jenama lain, yang kini digunakan oleh 6 juta kedai. “Jika masyarakat sihat, jika pelanggan berkembang, maka kami mempunyai perniagaan yang lebih baik,” katanya.
Akhir sekali, Doukeris percaya permintaan untuk bir akan terus meningkat, dan pertumbuhan paling kukuh adalah dalam pasaran yang kurang tepu di mana AB InBev berpendapat ia berada pada kedudukan yang baik, dari Amerika Latin ke Afrika dan dari India ke China.
Berbalik kepada tujuh tahun yang dia habiskan di Asia, Doukeris berkata China mengajarnya gaya pemikiran lateral yang bertentangan dengan logik perniagaan barat konvensional. Dibentangkan dengan 1,000 cara berbeza untuk pergi dari A ke B, eksekutif barat akan memburu satu-satunya laluan paling cekap, katanya, tetapi “jika anda menyediakan segala-galanya dan anda melancarkan dengan hanya satu hasil, iaitu kejayaan, mungkin anda terlalu komited untuk perkara itu. ”.
Alternatifnya ialah gaya percubaan pantas yang kini dipromosikannya. “Anda mengambil berbilang laluan, dan anda memutuskan yang mana lebih berkesan, dan anda membunuh beberapa laluan pada awal-awal lagi,” katanya. Pendekatan ini telah mengurangkan masa yang diperlukan untuk melancarkan produk daripada selama empat tahun kepada sekurang-kurangnya 100 hari.
“Idea ini bahawa perkara ini hanya baik apabila ia berjaya, sebenarnya, ini tidak benar,” katanya: tidak melakukan perjanjian mungkin merupakan hasil terbaik daripada projek M&A, sebagai contoh.
Doukeris mungkin menolak mesej jangka panjang tetapi dia juga mahu syarikatnya mencuba sekarang dan belajar dengan cepat daripada kesilapannya. “Gagal dengan pantas dan gagal murah sebenarnya adalah satu pencapaian yang hebat,” katanya.
Tiga soalan untuk Michel Doukeris
Apakah pelajaran kepimpinan pertama yang anda pelajari?
[It] benar-benar semakin jelas tentang perkara yang ingin anda capai dan memahami bahawa berkomunikasi dengan jelas dengan orang ramai, mempunyai orang yang bersama anda dan memanfaatkan pengetahuan mereka, sangat membantu untuk mencapai apa yang anda inginkan. Jadi saya fikir itu adalah kejelasan pada mesej, kejelasan pada komunikasi, dan pemahaman yang baik bahawa anda akan membuat perkara berlaku dengan orang, bukan dengan diri sendiri.
Adakah anda mempunyai wira kepimpinan atau mentor?
Tidak juga. Saya cuba belajar sebanyak yang saya boleh daripada pelbagai sumber yang berbeza [but] Saya sentiasa mempunyai buku dengan saya yang saya baca pada awal-awal lagi dan saya membaca berkali-kali. Ia dipanggil Seni Peperangan oleh Sun Tzu. Ini semua tentang objektif yang jelas, komunikasi, kerja berpasukan. Ia hanya sebuah buku kepimpinan yang luar biasa.
Apa yang anda akan lakukan jika anda bukan CEO AB InBev?
Terdapat dua perkara, yang saya fikir berkaitan, yang boleh saya lakukan jika saya tidak menjual bir. Saya fikir itu sama ada dalam sukan atau pengajaran. Saya fikir ia lebih kepada kejurulatihan atau dalam pengurusan sukan atau pengajaran, kerana saya suka idea berinteraksi dengan orang ramai, cuba menyokong mereka dan membantu mereka bertambah baik.
