Mengapa pengurus yang buruk menekan output — serta kakitangan mereka

Hello, selamat kembali. Ia merupakan minggu cuti umum kedua berturut-turut di UK (terima kasih kepada 🤴) yang menyeronokkan tetapi mungkin akan menjejaskan lagi pengeluaran negara yang sudah suram. Teruskan membaca untuk mengetahui sebab kita harus memikirkan cara pengurus yang lebih baik boleh membantu mengubah keadaan, dan nasihat saya kepada CEO yang bergelut dengan timbalan mereka.

hubungi: sila hantar idea podcast dan surat berita anda dan sebarang kritikan (pujian juga dialu-alukan) ke isabel.berwick@ft.com. Atau DM saya secara sulit di LinkedIn.

Bercakap dengan baik dengan orang dan mereka bekerja lebih keras. Siapa tahu? 🤷‍♀️

Teori peringkat tinggi banyak terdapat, tidak terkecuali dalam halaman FT, tentang sebab produktiviti UK ketinggalan dengan teruk. Set angka terkini menunjukkan bahawa tiada banyak yang berubah dalam ekonomi kita yang tidak stabil sejak krisis kewangan pada 2008. Saya tidak akan meneruskan — carta FT ini menyatakan semuanya.

Kebanyakan teori ini menjelaskan produktiviti kami yang lemah adalah berkaitan dengan faktor ekonomi, kekurangan relatif automasi dan kesan Covid. Setakat ini, begitu tepat. Tetapi jarang disebut adalah fakta yang jelas (kepada saya) bahawa orang bekerja dengan lebih berkesan apabila didorong untuk berbuat demikian oleh pengurusan dan kepimpinan yang baik. Sekeping FT terakhir yang saya dapati tentang perkara ini ialah 2018 yang dibaca oleh rakan sekerja saya Andrew Hill, yang menyebut kelaziman “pengurus tidak sengaja”: seseorang dalam peranan ketua pasukan yang tidak mempunyai latihan pengurusan.

Keadaan tidak menjadi lebih baik sejak itu. Anggaran semasa daripada Institut Pengurusan Bertauliah – yang menghasilkan konsep “pengurus tidak sengaja” – mencadangkan hampir 80 peratus pengurus UK termasuk dalam kategori ini.

Jika anda diabaikan, atau di hujung skala yang lain, diuruskan secara mikro, oleh pengurus yang tidak tahu atau tidak selamat, adakah anda akan melakukan kerja yang terbaik? Sudah tentu tidak. Anda mungkin cukup jengkel untuk mensabotaj output.

Saya cadangkan bahawa sebahagian daripada produktiviti kami yang tertinggal adalah disebabkan oleh UK yang menjadi pusat salah urus dan kurang pengurusan, ditambah pula dengan beban kerja yang lebih tinggi daripada pengurangan kakitangan dan kekurangan. Tambah dalam peningkatan kerja “intensiti tinggi” pada tarikh akhir yang singkat dan semuanya mencipta koktel penurunan motivasi yang kuat. Tidak percaya saya? Tatal melalui forum r/kerja Reddit untuk pengesahan yang menyedihkan tentang berapa banyak tempat kerja yang dikendalikan oleh orang bodoh.

Produktiviti juga dipengaruhi oleh faktor manusia lain yang terlalu sedikit orang fikirkan. Saya telah membaca Otak Sosial, sebuah buku baharu tentang psikologi manusia di tempat kerja, dan meminta pengarang bersama Tracey Camilleri untuk pendapatnya tentang perkara ini. “Kami telah mencari di tempat yang salah untuk menyelesaikan masalah produktiviti. Beberapa penyelesaian terletak di depan mata, “katanya. “Sumber terbaik tenaga dan produktiviti ‘percuma’ datang daripada pasukan yang impaknya lebih daripada jumlah bahagian mereka. Menyatukan orang pintar dalam bilik — atau zum — tidak mencukupi.”

Cara untuk menjadikan pasukan lebih daripada “jumlah bahagian mereka” adalah dengan berhati-hati tentang saiz mereka. Manusia mempunyai corak tingkah laku berwayar keras, yang berlaku sejak beribu tahun dahulu, dari segi cara kita beroperasi dalam kumpulan. “Begitu banyak pasukan terlalu besar untuk jenis kepimpinan yang ditawarkan menjadi berkesan – atau untuk menyelesaikan tugas di tangan,” kata Tracey. “Penyelidikan kami menunjukkan bahawa jika anda memetakan saiz pasukan mengikut tugasan (contohnya saiz optimum untuk pasukan kreatif atau krisis ialah lima) dan menyesuaikan gaya kepimpinan mengikut kesesuaian, produktiviti bertambah baik.”

Jadi, jika anda sudah menjadi pengurus yang baik, dan ingin memikirkan tentang meningkatkan produktiviti, lima adalah nombor ajaib.

Apa yang benar-benar meningkatkan produktiviti? Adakah saya terlalu menilai kesan faktor “manusia”? Beritahu saya apa yang anda fikirkan.

Terapi Pejabat

Masalah: Saya menjadi Ketua Pegawai Eksekutif bukan untung sebagai calon luar, manakala timbalan saya, yang memohon jawatan tertinggi, telah menghabiskan seluruh kerjaya mereka dalam organisasi. Mereka kini melemahkan saya dalam mesyuarat, mendakwa idea saya sebagai idea mereka atau secara halus menghina apa sahaja yang saya cadangkan. Sebaliknya, mereka mendambakan pengesahan saya, tanpa henti. Ia adalah aliran kesedaran peribadi/profesional tanpa sempadan. Saya tidak mahu memprovokasi mereka jadi saya tidak menghadapi corak tingkah laku ini. Saya ingin menunjukkan belas kasihan tetapi ini perlu dihentikan.

Isabel berkata: Seseorang yang sepatutnya menjadi rakan sekerja anda yang paling dipercayai adalah hambatan yang tidak profesional terhadap anda dan organisasi. Anda telah melakukannya dengan baik untuk tidak membekukan mereka. Itulah yang akan dilakukan oleh ramai orang (saya).

Lebih membina, anda boleh bersekutu dengan kakitangan kanan ketiga. Minta orang ketiga ini untuk bekerjasama dengan anda dalam mesyuarat untuk “mencerminkan” kenyataan anda dan mengesahkan apa yang anda katakan: “Perkataan yang bagus, X. Kita harus meneruskannya”. Dan lain-lain.

Saya meminta perunding kepimpinan Gabriella Braun untuk nasihatnya. Gabriella menghantar jawapan komprehensif, yang telah saya kongsikan dengan anda, tetapi sedikit ini berkesan untuk mana-mana pembaca yang mempunyai ahli pasukan yang rumit: “Bertemu dengan timbalan pada masa yang ditetapkan tetap (dan berpegang pada masa) untuk membincangkan isu kerja. Tinggalkan sedikit masa pada penghujungnya untuk mereka memberitahu anda semua yang mereka mahukan jaminan; berikan ini apabila ia sah, tetapi uruskannya supaya ia tidak berterusan.”

Gabriella juga mencadangkan melihat isu yang lebih besar: “Apakah yang diwakili oleh timbalan untuk organisasi? Adakah mereka dilihat sebagai pemegang sejarahnya dan mungkin jiwanya? Adakah anda mewakili kebaharuan dan perubahan? Jika ini berlaku, pergaduhan timbalan dengan anda mungkin, secara tidak sedar, adalah bagi pihak pasukan yang lebih luas.”

Itu sedikit membingungkan saya: kita tidak sering menganggap organisasi mempunyai jiwa. Semoga berjaya dengan usaha anda untuk menyelesaikan masalah ini — dari segi organisasi dan rohani.

Ada soalan, masalah atau dilema untuk Terapi Pejabat? Fikirkan anda mempunyai nasihat yang lebih baik untuk pembaca kami? E-mel isabel.berwick@ft.com. Kami menamakan segala-galanya. Bos, rakan sekerja atau bawahan anda tidak akan tahu.

Minggu ini di podcast Working It

Semasa abad ke-21, pencarian kerja telah diubah daripada aktiviti “aktif” — kami memohon pekerjaan yang tersedia — kepada aktiviti “pasif”, di mana perekrut mencari dan mendekati kami. Pada episod minggu ini, saya bercakap dengan Josh Graff, pengarah urusan LinkedIn untuk Eropah, Timur Tengah dan Amerika Latin, tentang kedua-dua perubahan yang telah kami lihat sejak platform itu ditubuhkan 20 tahun lalu, dan tentang perkara besar seterusnya dalam pengambilan pekerja: merekrut orang berdasarkan kemahiran mereka, bukan pendidikan dan kelayakan formal mereka.

Saya juga berbual dengan penulis perniagaan kanan FT, dan pengguna awal LinkedIn, Andrew Hill. Berikut ialah tangkapan skrin halaman utamanya pada tahun 2004, apabila Andrew mendaftar.

5 cerita teratas dari dunia pekerjaan

1. Bos yang kesepian dan krisis terputus hubungan: Amerika berada dalam cengkaman “wabak kesunyian dan pengasingan” menurut pakar bedahnya. Andrew Edgecliffe-Johnson melihat bagaimana ketua eksekutif telah bergelut dengan keperluan untuk orang – kedua-dua kakitangan dan pelanggan – untuk mempunyai lebih banyak hubungan.

2. Adakah ia membayar untuk eksekutif British berpindah ke AS? Nah, ya – dari segi kewangan. Ciri FT ini menyelidiki ganjaran, dan kemungkinan perangkap, perpindahan ke AS untuk kedua-dua orang dan keseluruhan syarikat.

3. Kerja hibrid menyemarakkan kebangkitan rangkaian wanita. Kelab dan rangkaian maya menjadi popular semasa wabak, dan trend itu berterusan. Emma Jacobs menyelidiki pelbagai tawaran percuma dan berbayar (sesetengahnya berharga hampir $8,000/£8,000 setahun) dan bertanya sama ada tawaran itu berbaloi.

4. Rundingan di usia pasangan dua kerjaya: Perkongsian di mana anda berdua berjaya adalah konsep baharu. (Artikel Kajian Perniagaan Harvard pada tahun 1950-an mencadangkan bahawa isteri harus menggalakkan suami mereka “perjalanan perniagaan yang panjang”.) Stefan Stern meneliti nasihat terkini tentang cara membuat perkahwinan dwi-kerjaya berjaya.

5. Semua orang mendapat manfaat apabila kita mempunyai keupayaan untuk bekerja dari rumah: Penyelidikan baharu mencadangkan kualiti pekerjaan bertambah baik semasa pandemik dalam pekerjaan yang lebih berkemungkinan boleh bekerja dari rumah sekurang-kurangnya satu hari seminggu. Sarah O’ Connor mengkaji kesan positif yang berkekalan daripada kerja hibrid merentas gred gaji dan sektor.

Satu perkara lagi: “Mengapa saya mesti menderita atas nama seni?” Penatua Bryce FT bertanya mengapa begitu banyak produksi teater panjang dan sukar. Saya menyokong ini 💯 dan sebaliknya mencari drama pendek supaya saya boleh pulang sebelum jam 10 malam pada malam bekerja. Ramai orang lain, nampaknya, menggemari drama berintensiti tinggi selama beberapa jam. (Jika anda seorang penonton teater malam minggu, adakah anda benar-benar berjaya bekerja pada hari berikutnya?)

Lajur PS Bryce mempunyai baris pembukaan yang hebat. Surat berita ini ialah zon “selamat untuk bekerja”, jadi saya akan membiarkannya begitu sahaja.

Item minggu lalu tentang perkara rumit perancangan penggantian dalam perniagaan milik keluarga mendorong beberapa pakar untuk berhubung dengan petua mereka tentang cara melakukannya dengan lebih baik.

Inilah Russell Haworth, daripada Perkongsian Perniagaan Keluarga tentang cara menggalakkan generasi tua yang enggan melepaskan kawalan:

“Banyak tumpuan diberikan untuk memastikan generasi akan datang bersedia untuk memikul peranan baharu mereka, namun begitu sedikit tumpuan diberikan kepada apa yang sebenarnya akan diteruskan oleh generasi senior. Ini boleh menimbulkan keengganan dalam kalangan generasi senior kerana banyak kesahihan, identiti dan tujuan mereka terikat dalam peranan mereka dalam perniagaan.

“Mengenal pasti elemen kesejahteraan mereka yang disampaikan oleh peranan mereka dan bagaimana elemen ini akan diganti adalah penting. Mempunyai rancangan yang difikirkan dengan baik untuk kehidupan mereka di luar peranan semasa mereka adalah penting.”

Dari mana saya bekerja…

Lynn-Marie Denyer menulis: “Ini adalah pejabat rumah saya yang saya suka bekerja dari (di Surrey yang rimbun, UK). Ia sangat terang dan lapang serta mempunyai ruang untuk katil anjing gergasi apabila anjing itu memutuskan untuk datang dan menemani saya. Jauh lebih bagus daripada pejabat sesak di pusat bandar!”

Hantar foto ruang kerja anda — dengan atau tanpa rakan sekerja berbulu — kepada saya di isabel.berwick@ft.com dengan nota tentang sebab anda suka bekerja di sana, dan kami akan menerbitkan kegemaran kami.