Mengapa gaji adil lebih penting daripada gaji tinggi

Mengapa ramai pemimpin begitu teruk dalam mengenal pasti potensi krisis sebelum ia melanda? Dan apakah pengajaran yang boleh kita semua pelajari daripada mereka yang merupakan perancang risiko yang baik?

Berikutan kejatuhan mendadak Silicon Valley Bank dan pengambilalihan Credit Suisse oleh UBS, kami menangani perancangan krisis pada podcast Working It minggu ini. Tetamu saya ialah Michael Skapinker FT dan John Mullins, seorang usahawan dan profesor amalan pengurusan di London Business School. Seperti yang dikatakan oleh Skapinker, kecenderungan manusia kita terhadap “groupthink” adalah sebahagian daripada apa yang menghalang pemimpin daripada mendengar suara sumbang, dan itu menghalang perancangan krisis yang berkesan. “Anda perlu mempunyai cara institusi untuk memastikan anda mendengar pandangan alternatif.”

Selepas rakaman itu, saya meminta Skapinker untuk petuanya tentang perkara yang boleh dipelajari oleh kita yang lain daripada pengasas dan CEO yang merancang dengan berkesan untuk perkara yang paling teruk: “Sebuah organisasi harus menugaskan orang untuk merangka Pelan B, supaya ia boleh dibandingkan dengan tindakan yang dicadangkan. Kita boleh melakukannya dalam kehidupan dan kerjaya kita sendiri. Salah seorang pengulas di bawah artikel FT saya [on preparing for crises] bercakap tentang melakukan ‘pre-mortem’ — berkata kepada diri sendiri ‘mari kita bayangkan bahawa apa yang kita ingin lakukan telah menjadi salah. Mengapa ia menjadi salah?’ Ia mungkin masih salah, tetapi ada peluang yang lebih baik untuk tidak.”

Ini adalah surat berita Working It yang terakhir untuk beberapa minggu — saya mengambil sedikit masa untuk menulis buku (ya, tentang tempat kerja). Kami akan kembali ke peti masuk anda pada awal Mei dengan wajah baharu. Podcast diteruskan setiap minggu dan sila kekal berhubung dengan kami — pasukan berada di workingit@ft.com dan buat ikut saya ialah LinkedIn.

PS Sementara itu, saya rasa anda akan menikmati surat berita One Must-Read kami, yang dilancarkan pada 17 April, yang akan membawa pembaca cerita yang paling luar biasa dari FT setiap hari bekerja. Daftar di sini. (Isabel Berwick)

Cerita teratas dari dunia pekerjaan:

1. Kata kunci tempat kerja yang perlu diambil serius — dan kata-kata yang perlu diabaikan: Pilita Clark menyelidiki tentang Perletakan Jawatan Besar, berhenti senyap dan trend tempat kerja yang lain. TL;DR? Berbaloi untuk melayan pekerja anda dengan baik.

2. Pasaran pejabat London ketinggalan tahap pra-Covidnya. Kehadiran di pejabat London masih antara yang terendah di Eropah kerana kakitangan telah menerima kerja hibrid.

3. Sepanyol sedang menangani masalah kerja yang tidak menentu. Anak poster Eropah untuk kerja kontrak sementara cuba menghentikan trend itu. Setakat ini, usahanya kelihatan sangat berjaya. Begini cara mereka melakukannya.

4. Ketua Pegawai Eksekutif Boomerang memberikan keselesaan semasa kesusahan. Daripada Bob Iger di Disney kepada Sergio Ermotti di UBS, membawa kembali bekas bos telah menjadi fenomena biasa dalam beberapa bulan kebelakangan ini. Kami menyahpilih sama ada ia benar-benar berfungsi.

5. Terdapat berkat yang tersembunyi dalam kemerosotan demografi Jepun. Trend ini telah memberikan pekerja muda lebih fleksibiliti. Kekurangan calon membolehkan pekerja “menjauhi apa sahaja yang mereka tidak suka – buli, kerja lebih masa yang berlebihan, seksisme – dan menjadi sesuatu yang mereka mungkin,” tulis Leo Lewis.

Mengapa gaji yang adil lebih penting kepada kakitangan daripada gaji yang tinggi

Mendapatkan “pengalaman pekerja” dengan betul telah menjadi cabaran besar bagi majikan, kerana mereka berusaha untuk mengekalkan kakitangan — dan memastikan pekerja terlibat dan produktif. Ia adalah istilah yang digunakan untuk terhad kepada jabatan HR tetapi telah menjadi jauh lebih meluas sejak permulaan wabak; ia menyediakan cara yang kemas untuk menerangkan semua interaksi yang dilakukan oleh seorang kakitangan dengan majikan mereka sepanjang kerjaya mereka.

Seperti banyak peralihan di tempat kerja sejak permulaan wabak, peningkatan “pengalaman pekerja” sebagai keasyikan memfokuskan pada bahagian kerja manusia. Itu terbukti dalam laporan trend modal insan terkini Deloitte, berdasarkan tinjauan terhadap 10,000 pemimpin perniagaan dan HR di seluruh dunia. Ia mencadangkan bahawa dunia pekerjaan yang berubah bermakna bahawa organisasi dan pekerja harus “mendekati strategi dari lensa manusia – untuk manusia dan oleh manusia”.

Ini menarik tetapi tahap tinggi. Apakah maksud “fokus manusia” pada pengalaman pekerja sebenarnya dalam amalan – dan apakah yang kakitangan mahu daripada majikan mereka? Josh Bersin, yang mengetuai perundingan modal insan AS yang eponim, mengatakan bahawa “setiap kajian utama pengalaman pekerja dari Gallup hingga kajian kami sendiri mendapati bahawa ‘kepercayaan kepada organisasi’ dan ‘kepercayaan dalam pengurusan’ dan ‘kepercayaan kepada rakan sebaya’ adalah nombor satu pemacu kepuasan.”

Bersin menjalankan tinjauan pengalaman pekerja di 448 syarikat dan mendapati bahawa “kepercayaan berkurangan apabila orang ramai menganggap gaji tidak adil”. Dan sementara 71 peratus eksekutif berpendapat ekuiti gaji adalah penting, hanya 14 peratus mempunyai bajet yang diperuntukkan untuk menangani isu itu.

Ekuiti bayar bukanlah sesuatu yang, sehingga kini, menjadi tumpuan dalam banyak agenda. Bersin mentakrifkannya sebagai “setiap pekerja [being] diberi ganjaran dalam cara yang mewakili prestasi mereka terhadap matlamat, strategi syarikat dan sumbangan keseluruhan kepada kejayaan syarikat”.

Orang yang menganggap mereka dibayar secara tidak adil berbanding rakan sebaya mereka berkemungkinan kurang terlibat dan lebih berkemungkinan meninggalkan majikan mereka. Dasar ekuiti gaji yang teguh dianggap jauh lebih penting oleh pekerja dalam tinjauan Bersin daripada mempunyai tahap gaji dan faedah yang tinggi di seluruh syarikat.

Perkara yang perlu diambil oleh pemimpin dan jabatan Sumber Manusia ialah keinginan asas manusia untuk keadilan adalah teras kepada isu ini — dan ia melangkaui berapa banyak orang yang dibayar berbanding dengan rakan sekerja. Seperti yang ditemui Bersin, “jika gaji tidak adil, maka biasanya pertumbuhan, pembangunan dan faedah lain tidak adil.”

Pemimpin perlu membuat perubahan, kata Bersin. “Ini bermakna Ketua Pegawai Eksekutif perlu percaya kami tidak akan ‘membayar lebih’ kepada golongan kegemaran, mereka yang berkemahiran tinggi atau ‘sukar ditemui’ tanpa melihat model dan set keputusan tentang maksud prestasi tinggi.”

Apakah yang boleh dilakukan untuk menjadikan gaji lebih adil di semua peringkat? Sukar, kerana orang datang pada mata gaji yang berbeza, atau bertukar industri, atau telah dibayar rendah kerana berat sebelah antara penilaian pengurus terdahulu. Sebagai langkah pertama, terdapat program perisian “pay equity” (termasuk alat seperti Syndio dan Salary.com) yang akan menilai semua gaji dalam organisasi dan mencari faktor statistik yang mungkin menyebabkan perbezaan gaji.

Selepas itu, pengurus perlu mengekalkan momentum dengan membina ulasan tetap dan mempunyai idea yang jelas tentang perkara yang – dan tidak – membentuk prestasi yang baik. (Isabel Berwick)

Minggu lalu, pengarang Margaret Heffernan menulis tentang hakikat bahawa perancangan penggantian dan prospek persaraan tidak dapat dielakkan emosi bagi mana-mana CEO— tetapi ada cara untuk menjadikan proses itu kurang menakutkan. Pembaca kami menimbang dengan cadangan mereka sendiri.

Autopundit1 bercakap tentang kepentingan jawatankuasa pencalonan kemerdekaan:

Struktur tadbir urus korporat yang baik boleh mengurangkan masalah ini dengan ketara. Secara khusus, jawatankuasa pencalonan lembaga — dipengerusikan oleh salah seorang pengarah bebas dan tanpa penyertaan oleh Ketua Pegawai Eksekutif, sudah tentu, harus diberi mandat untuk menyemak tempoh bos secara bergilir-gilir.

Granzyme B mencadangkan apa sebenarnya punca eksekutif yang enggan meninggalkan:

Jika keghairahan adalah untuk melakukan sesuatu yang mungkin atau boleh membawa perubahan kepada masyarakat termasuk menyediakan peluang pekerjaan, ia sentiasa menjadi sebahagian besar daripada persona individu. Masalahnya ialah ego.

Pelajar kehidupan kedua membuat perbandingan dengan proses yang dilalui oleh anggota tentera apabila mereka meninggalkan perkhidmatan:

Mereka bercakap tentang perkara ini apabila orang meninggalkan Angkatan Tentera – kehilangan status. Ia adalah pelarasan, dan semakin tinggi ia, semakin sukar. Agak dimaniskan dengan bayaran terakhir, dan pencen yang bagus.