Mempelajari kepimpinan dari dalam ke luar

Kepimpinan memerlukan rombakan yang serius. Kejatuhan SVB dan Credit Suisse, kejatuhan kerajaan Boris Johnson, perjuangan Facebook dan kegagalan Elon Musk di Twitter semuanya menunjukkan betapa bergelutnya para eksekutif dan pemimpin yang kelihatan yakin dan berpengalaman dalam mengendalikan organisasi mereka dalam masa yang kompleks.

Apabila pemimpin didorong ke dalam keadaan yang berubah dengan pantas, ia dapat merasakan bahawa mereka mesti menjadi segala-galanya, di mana-mana, sekaligus. Pakar mempromosikan satu demi satu “otot” baharu untuk membantu mereka menghadapi cabaran — seperti empati, pemerkasaan, keselamatan psikologi, tujuan, minda pertumbuhan atau kemasukan. Tetapi tidak ada peluru perak.

Sepanjang 15 tahun yang lalu, pasukan saya telah membina pangkalan data lebih daripada 1,000 detik kepimpinan teladan — apabila pemimpin ikonik dan eksekutif tanpa tanda jasa mencapai hasil positif yang tidak dijangka. Interaksi mikro ini, biasanya berlangsung beberapa saat atau minit, menguji tingkah laku mereka dan menunjukkan keperluan untuk merangka semula disiplin kepimpinan, membina semula anatominya dan mereka bentuk semula pengajarannya.

Pertama, bagaimana untuk merangka semula kepimpinan? Pada tahun 2008, Roger bekerja di sebuah bank besar apabila krisis melanda. Sebagai pakar dalam fungsi perbankan khusus, beliau telah dijemput ke mesyuarat tergempar dengan eksekutif tertinggi, untuk menentukan bagaimana baki tunai harus diuruskan untuk menyelamatkan bank. Baru dalam sektor ini, dia tidak dapat memahami banyak perkara yang dibincangkan, dan keliru tentang mengapa dia telah dijemput.

Bos bosnya bertanyakan soalan mudah kepadanya, untuk mendapatkan dia dalam permainan. Berasa lebih yakin, Roger selesa untuk bersuara dan membetulkan kesilapan. Mereka sedang meneliti hamparan yang memodelkan baki agregat dan bukannya aliran tunai yang akan menentukan keupayaannya untuk terus hidup. Dalam beberapa tahun, dia naik ke C-suite.

Kisah Roger menunjukkan kepentingan dalam keadaan bergerak pantas menggunakan pelbagai suara untuk terus berwaspada, memacu kejayaan dan membuat pembetulan. Anda berbuat demikian dengan mewujudkan budaya di mana kepimpinan dipegang sebagai pilihan dalaman, bukan dianugerahkan oleh organisasi. Kepimpinan bermaksud membawa yang terbaik dalam diri anda dan orang lain untuk tujuan bersama.

Kedua, bagaimana kita membina semula anatomi kepimpinan? Kepimpinan telah lama dilihat sebagai satu set kompetensi yang perlu dikuasai. Tetapi ramai pemimpin teladan mempunyai sedikit latihan dalam apa jua perkara. Abraham Lincoln mempunyai setahun persekolahan, Ibu Teresa dan Eleanor Roosevelt tidak pernah pergi ke kolej, manakala Steve Jobs adalah seorang yang tercicir. Mahatma Gandhi dan Nelson Mandela, dengan kemasukan mereka sendiri, pelajar miskin.

Penguasaan keadaan dalaman membolehkan orang biasa yang tidak dididik dalam bidang kepimpinan formal menjadi luar biasa

Bagaimanakah rakyat biasa ini menjadi pemimpin yang luar biasa? Mereka mengambil tindakan mudah untuk mencapai matlamat mereka, seperti menunjukkan penghargaan kepada pihak lawan untuk membantu membuka hati mereka, menggabungkan idea bertentangan untuk membina jambatan, atau mengalihkan pemikiran dan perasaan mereka untuk mewujudkan niat positif untuk perbualan yang penting. Tindakan ini semua tertumpu pada mengaktifkan keadaan berprestasi tinggi dalam diri mereka dan orang lain.

Terapi tingkah laku kognitif telah menunjukkan pemikiran dan emosi kita adalah keadaan, bukan sifat. Pakar psikologi kognitif mendapati bahawa apabila kita memberi perhatian kepada diri kita sendiri dari dalam, kita menaakul, mengaitkan, bertindak balas dan melantun dengan lebih baik. Kesedaran dan meditasi menunjukkan bahawa kita semua boleh mengaktifkan keadaan kreativiti yang lebih baik dan berfikiran terbuka. Di dalam setiap daripada kita terletak “teras dalaman” kita: ruang dari mana diri terbaik kita muncul.

Untuk mengaktifkan teras dalam diri mereka sendiri dan orang lain, pemimpin teladan memanfaatkan lima tenaga teras: tujuan (komitmen kepada tujuan); kebijaksanaan (tenang, menerima kebenaran); pertumbuhan (ingin tahu, terbuka untuk berkembang); kasih sayang (berhubung dengan pasukan mereka dan mereka yang mereka berkhidmat); dan keinsafan diri (berpusat pada semangat gembira).

Apabila eksekutif mengambil alih keadaan dalaman mereka dan membantu pasukan mereka melakukan perkara yang sama, rasa tidak selamat, tabiat dan ego hilang dan prestasi cemerlang boleh timbul. Mereka boleh berbuat demikian dengan tindakan kecil untuk mengaktifkan salah satu daripada lima tenaga teras — contohnya, membawa orang ramai dalam perjalanan wira yang diilhamkan; mendail ke bawah atau mengalihkan emosi negatif; mengakui tersandung; atau meminta maaf dan menyesuaikan diri.

Anatomi kepimpinan yang hebat bukan tentang menguasai tingkah laku yang telah ditetapkan, tetapi membina resonans dalam pasukan dengan membawa orang ke teras dalaman mereka. Tingkah laku yang betul mengikuti, apabila ahli bertindak balas terhadap keadaan yang berlaku. Ini adalah anjakan besar untuk eksekutif yang dididik dengan cara lama. Tetapi penguasaan keadaan dalaman membolehkan orang biasa yang tidak dididik dalam bidang kepimpinan formal menjadi luar biasa.

Ketiga, bagaimana kita mereka bentuk semula pengajaran kepimpinan? Orang ramai lebih berkemungkinan memperoleh penguasaan apabila dibimbing untuk menyelesaikan masalah dengan cara yang mereka boleh gunakan dengan cepat dalam amalan. Kami mengajar eksekutif untuk berhenti seketika sebelum acara berisiko tinggi untuk beralih ke teras dalaman mereka dan mempertimbangkan cara mereka akan membantu orang lain berbuat demikian. Mereka mencipta niat positif, baru-baru ini dan memvisualisasikan tindakan kecil untuk digunakan dalam mesyuarat untuk mengaktifkan tenaga yang betul dan mengejar matlamat mereka. Eksekutif yang melakukan ini melaporkan keuntungan tiga kali ganda dalam keupayaan mereka untuk mencapai matlamat mereka, dan bagaimana orang lain bertindak balas dengan baik.

Untuk membangunkan generasi baru pemimpin, kita tidak harus terus menambah anak panah baru pada anak panah eksekutif ketika jauh dari medan perang. Sebaliknya kita harus membimbing mereka tentang cara memegang busur dengan mantap dan menumpukan perhatian pada sasaran di hadapan mereka, betul-betul di tengah-tengah pertempuran.

Hitendra Wadhwa ialah seorang profesor di Sekolah Perniagaan Columbia di New York, pengasas Institut Mentora, dan pengarang “Penguasaan Dalaman, Kesan Luaran”