Tufan Erginbilgic hampir dua bulan bekerja. Namun, ketua eksekutif kumpulan aeroangkasa Rolls-Royce kedengaran seperti penjelmaan gaya kepimpinan yang tidak masuk akal, tanpa emosi yang gabungan tujuan dan wabak itu seolah-olah telah dihantar ke tumpukan sampah.
Komen tanpa nama daripada bekas rakan sekerja mencadangkan eksekutif BP satu kali “tidak bangun” dan “bukan orang ramai” (Financial Times). Erginbilgic adalah “tidak begitu disukai”, dan “pengurus tugas yang sangat sukar” tetapi “jika anda seorang pemakan daging merah yang suka prestasi pemanduan, anda akan fikir dia hebat” (Sunday Times).
Pada bulan Januari, dia mencapai metafora berbahaya “platform terbakar” untuk menggambarkan kesusahan Rolls-Royce kepada kakitangan dan menyuntik segera (satu lagi perkataan popular dalam profil) ke dalam cip biru yang merana.
Sesetengah pengurus, setelah kehabisan empati mereka (kadang-kadang cetek) semasa penutupan Covid-19, mungkin mengalu-alukan isyarat sedemikian bahawa mereka boleh kembali kepada disiplin yang tegas. Di seberang Atlantik, kepimpinan tegar Twitter Elon Musk adalah petanda kepada trend yang lebih meluas mengenai kehilangan pekerjaan secara besar-besaran, pemotongan kos dan ketidakluwesan kerja jauh ketika pemimpin bersiap sedia untuk menghadapi masa ekonomi yang lebih sukar. “No More Mr Nice Boss”, memetik tajuk utama cerita majalah Time yang menilai majikan fleksibel sebagai “pandemic blip”.
Namun, adalah satu kesilapan untuk mengandaikan bahawa syarikat sentiasa mendapatkan ketua eksekutif dengan gaya yang sesuai dengan cuaca, membuangnya seperti fesyen tahun lepas apabila angin berubah. Di kalangan syarikat tersenarai sekurang-kurangnya, kebanyakan pengarah lembaga, pada kebanyakan masa, lebih suka berpegang pada apa yang mereka tahu, seperti yang dilakukan oleh banyak organisasi ketika wabak itu melanda. Sesiapa sahaja yang menjadi Ketua Pegawai Eksekutif seharusnya dapat menyesuaikan pendekatannya dengan keadaan semasa.
Secara kebetulan, persamaan bekerja fleksibel dengan kepimpinan “bagus” adalah ganjil. Pilihan tempat untuk mencari kakitangan mengimbangi kecekapan, produktiviti, akal sehat, kawalan kos, persaingan, pengekalan dan tarikan pekerja, dan, ya, empati. Tetapi ia hanya satu keputusan, daripada ribuan yang diambil oleh pemimpin.
Bagaimana dengan kepimpinan itu sendiri? Apabila saya menggandingkan pemimpin yang akan datang dengan ketua eksekutif yang sedang duduk pada 2018, untuk satu siri podcast, kumpulan yang lebih muda memilih kebolehsuaian, daya tahan, kepelbagaian dan kerja berpasukan sebagai bidang yang mereka harapkan untuk dibangunkan oleh pemimpin masa depan. “Tiada siapa yang mahu diuruskan. . . kami semua mahu mendapat inspirasi,” kata Namita Narkar, kini pengurus kanan dalam perniagaan penjagaan kesihatan India. Dia memberitahu saya melalui e-mel bahawa bekerja dengan gaya pemimpin yang berbeza sejak 2018 mencadangkan bahawa “sementara pendekatan untuk meningkatkan keuntungan sebahagian besarnya kekal sama – meningkatkan jualan dan mengurangkan kos – bagaimana ini dilaksanakan membuat semua perbezaan”.
Hermann Arnold memberitahu saya pada 2018 bahawa dia berharap pemimpin akan berkembang di semua peringkat organisasi, mewujudkan strategi dari bawah ke atas. Dia telah mengasaskan bersama 42hacks, yang mengumpulkan pasukan ad hoc untuk mencari jawapan kepada cabaran perubahan iklim. Dia memetik Heike Bruch dari Universiti St Gallen, yang telah menulis tentang keperluan dua pemimpin untuk memberi inspirasi kepada rakan sekerja dengan misi untuk “memenangi puteri” dan menyedarkan mereka tentang ancaman dengan menggesa mereka untuk “membunuh naga”. Arnold berkata: “Jika anda ingin menjadi pemimpin yang cemerlang dan bertaraf dunia, anda perlu menguasai kedua-duanya.”
Penilaian itu disokong oleh Projek Watak Oxford, yang menyelidik intipati “kepimpinan yang baik”. Edward Brooks, pengarah eksekutif projek itu, berkata “watak, dalam erti kata klasik, adalah mengenai penyepaduan nilai murni dalam diri seseorang secara keseluruhan, bukannya ayunan antara satu atau yang lain”.
Dalam kajian yang belum diterbitkan, projek itu meminta kakitangan dalam sektor kewangan untuk menyenaraikan, pertama, kualiti seorang pemimpin yang baik. Para peserta menyukai sifat seperti mendengar, empati dan mudah didekati. Tetapi apabila diminta untuk memberi tumpuan kepada kualiti yang “pusat” kepada kepimpinan yang baik, mereka memilih ciri-ciri “lebih sukar” seperti kesedaran risiko, kecekapan dan pertimbangan yang baik. Satu tafsiran ialah senarai pertama menggambarkan aspirasi responden untuk kepimpinan, dan yang kedua kualiti yang diperlukan untuk mengendalikan realiti seharian menjalankan organisasi.
Dalam amalan, kedua-duanya adalah perlu. Itulah sebabnya saya menjangkakan imej tegar Erginbilgic akan melembutkan sedikit apabila dia bergerak daripada mengilhamkan Rolls-Royce untuk membunuh naga (atau memadamkan platform yang menyala) kepada menggalakkan mereka memenangi puteri. Di BP, bekas rakan sekerjanya berkata dia bukan sahaja seorang pemimpin yang didorong oleh prestasi yang sukar tetapi juga seorang pembina pasukan yang cemerlang. Pemimpin yang tidak boleh melenturkan gaya tidak bertahan lama dalam masa yang tidak menentu. Seperti yang dinyatakan oleh seorang responden tinjauan Oxford, menggunakan metafora sukan, “anda perlu mempunyai kecergasan dan kekuatan, dan sentuhan dan kemahiran”.
andrew.hill@ft.com
