Michael Skapinker ialah penyunting penyumbang FT dan pengarang ‘Inside the Leaders’ Club: Cara syarikat terkemuka menangani isu perniagaan yang mendesak’
Silicon Valley Bank runtuh selepas pelaburannya dalam bon bertarikh lama menjadikannya terdedah kepada kenaikan kadar faedah. BBC dilemparkan ke dalam huru-hara selepas menggantung pakar bola sepak terkemukanya dan rakan sekerja meninggalkan jawatan mereka sebagai solidariti. JPMorgan Chase mengalami kerosakan reputasi dan tindakan undang-undang selepas mengekalkan pesalah seks Jeffrey Epstein sebagai pelanggan selama lima tahun selepas dia mengaku bersalah meminta pelacuran, termasuk daripada kanak-kanak bawah umur.
Dalam semua kes ini, kita boleh bertanya, seperti yang dilakukan oleh Ratu Elizabeth II semasa lawatan ke London School of Economics semasa krisis kewangan global pada tahun 2008: “Mengapa tiada siapa yang melihatnya datang?”
Adakah sesiapa dalam kepimpinan BBC bertanya sama ada, jika mereka menggantung Gary Lineker daripada membentangkan program bola sepak malam Sabtu yang terbaik Perlawanan hari ini, pakar lain mungkin akan keluar juga? Adakah SVB menghadapi risiko yang dilampirkan pada polisi pelaburannya jika kadar faedah meningkat lebih cepat daripada jangkaan? Dan mengapa JPMorgan bersetuju dengan keinginan jurubank kanan Jes Staley untuk mengekalkan Epstein? Ini adalah contoh dramatik tentang perkara yang boleh berlaku, tetapi mana-mana organisasi yang gagal mengekalkan kemungkinan risikonya di bawah semakan biasa boleh pergi dengan cara yang sama.
Selalunya pengurus kanan gagal mempertimbangkan senario terburuk. Mengapa mereka tidak mendengar orang yang ragu-ragu?
Amy Edmondson, seorang profesor di Harvard Business School, berkata kadang-kadang ia adalah kerana tiada keraguan. Kumpulan kepimpinan menjadi sangat terkunci dalam “mitos bersama” sehingga mereka mengabaikan sebarang cadangan yang mungkin salah. “Kami mempunyai bias pengesahan yang terkenal di mana kami cenderung untuk mengambil isyarat, data, bukti yang mengukuhkan kepercayaan semasa kami. Dan kami akan menapis bukti yang tidak mengesahkan,” katanya.
Ia seperti mengambil laluan yang salah di dalam kereta. “Anda berada di lebuh raya memandu di suatu tempat dan anda menuju ke arah yang salah, tetapi anda tidak mengetahuinya sehingga anda hanya dipukul atas kepala dengan menyahsahkan data yang anda tidak boleh terlepas: anda tiba-tiba melintasi negeri garisan yang anda tidak sangka akan dilalui.”
Pemikiran kumpulan dan bias pengesahan ini berleluasa dalam masyarakat yang lebih luas, di mana orang melompat pada sebarang bukti untuk menyokong pandangan mereka, sebagai contoh, perubahan iklim, kata Edmonson. “Ya ampun, ini musim sejuk yang paling sejuk. Apakah yang anda maksudkan pemanasan global?”
Dalam banyak kes, terdapat orang yang ragu-ragu, tetapi mereka sama ada keberatan untuk meninggikan suara atau, apabila mereka melakukannya, rakan sekerja teragak-agak untuk menyertai mereka. Di JPMorgan, terdapat soalan mengenai Epstein. E-mel dalaman pada tahun 2010 bertanya: “Adakah anda masih selesa dengan pelanggan ini yang kini merupakan pesalah seks berdaftar?”
James Detert, seorang profesor di Darden School of Business University of Virginia, berkata evolusi telah mengarahkan kita untuk tidak menyimpang daripada kumpulan kita. “Jika anda berfikir tentang masa kita di bumi sebagai spesies, kebanyakannya kita hidup dalam puak, kumpulan, suku, dan perjuangan harian kita adalah untuk terus hidup, baik di sekitar keselamatan makanan dan keselamatan fizikal. Dalam persekitaran itu, jika anda diasingkan, anda akan mati. Tiada kehidupan solo pada zaman itu.”
Kami membawa ketakutan ini untuk dibuang ke tempat kerja kami, ditambah lagi dengan pengalaman pemberi maklumat, yang kadang-kadang mengalami pembalasan daripada majikan mereka dan dijauhi oleh rakan sekerja. Para penentang memberikan pilihan yang tidak selesa kepada rakan sekerja mereka: sama ada untuk melihat diri mereka sebagai pengecut kerana tidak bersuara juga, atau menganggap pemberontak itu sebagai “semacam orang gila”. Yang kedua selalunya lebih mudah.
Bukankah saga Lineker adalah contoh balas? Rakan-rakannya menyokongnya, memaksa BBC melihat dengan cepat betapa teruknya ia telah salah mengira. Detert berkata ini adalah kes luar biasa. Pemain bola sepak terkenal yang bertukar menjadi pengulas adalah jenama sendiri, khususnya Lineker. BBC menyedari betapa ia memerlukannya, dan betapa mudahnya dia boleh mendapatkan kontrak dengan saingan. Biasanya, katanya, pemberontak mendapati diri mereka terpencil.
Jadi apakah yang boleh dilakukan oleh pemimpin untuk menggalakkan orang yang ragu-ragu bersuara, untuk memastikan mereka mempertimbangkan semua kemungkinan kelemahan strategi mereka, dan melarikan diri dari penghinaan atau bencana? Detert bukanlah seorang yang gemar melantik “pembela syaitan” yang ditugaskan untuk memberikan pandangan yang bertentangan. Selalunya jelas bahawa mereka hanya akan melalui gerakan. Dia lebih suka apa yang dia panggil “penilaian bersama”. Serta dasar pilihan — melabur dalam bon bertarikh lama, sebagai contoh — pengurus kanan harus merangka dasar yang berbeza dan membandingkan kedua-duanya. Ini lebih berkemungkinan menunjukkan kelemahan dalam strategi pilihan.
Simon Walker, yang peranannya termasuk ketua komunikasi di British Airways dan jurucakap Queen Elizabeth, dan Sue Williams, bekas ketua perunding penculikan dan tebusan Scotland Yard, memberitahu saya pada acara yang dianjurkan oleh organisasi rangkaian perniagaan Financial Times, bahawa pemimpin harus melibatkan setiap fungsi daripada komunikasi kepada undang-undang kepada HR apabila memeriksa kemungkinan krisis masa depan. Detert bersetuju bahawa ini boleh menjadi berharga, dengan syarat kehadiran jabatan yang sering kurang dipandang seperti HR dipandang serius.
Tingkah laku pemimpin adalah isyarat sama ada mereka mahu kakitangan bersuara. Edmondson berkata: “Pemimpin organisasi perlu berusaha keras untuk mengundang pandangan yang berbeza, risiko yang terlepas. Sebelum kita menutup sebarang perbualan di mana ada keputusan, kita perlu berkata, tanpa gagal: ‘Apa yang kita hilang?’ Kami berkata: ‘Baiklah, katakan sahaja kami salah tentang perkara ini dan ia menjadi serba salah, apakah yang akan menjelaskannya?’” Dia mengesyorkan memanggil orang dengan nama, bertanya apakah fikiran mereka.
Detert menambah bahawa reka bentuk pejabat boleh memberi isyarat kepada kakitangan bahawa pemikiran mereka dialu-alukan: pemimpin yang duduk dalam pelan terbuka, atau mempunyai jalur terang di lantai yang menunjukkan jalan ke pejabat mereka, atau duduk di meja persegi tanpa nama tempat dan bukannya di segi empat tepat di mana kedudukan tempat duduk mereka menunjukkan bahawa mereka bertanggungjawab.
Sejauh manakah reka letak tempat kerja ini relevan apabila, selepas penguncian, pekerja tidak lagi masuk ke pejabat setiap hari? “Itu soalan $10 juta,” kata Detert. Di satu pihak, kerja jauh mungkin menyukarkan pemimpin untuk membaca tanda-tanda bahawa orang ramai tidak senang dengan strategi. Sebaliknya, mungkin orang lebih mudah bersuara dari rumah mereka sendiri. Mereka juga mungkin merasakan bahawa aspek lain dalam kehidupan mereka, seperti keluarga, kini lebih penting daripada kerja, yang boleh menggalakkan mereka bercakap.
Yang lain berpendapat budaya kerja jauh SVB yang santai, yang bermaksud eksekutif kanan tersebar di seluruh AS, menyumbang kepada kegagalannya. Nicholas Bloom, seorang profesor Stanford yang telah belajar kerja jauh, memberitahu Financial Times: “Sukar untuk membuat panggilan yang mencabar melalui Zoom.” Risiko kadar faedah lindung nilai lebih berkemungkinan timbul semasa makan tengah hari atau dalam mesyuarat kecil.
Pemimpin juga perlu gigih memuji orang yang bersuara. Penalti untuk berbuat demikian selalunya lebih jelas daripada ganjaran. Mereka yang menundukkan kepala jarang dipersalahkan. Seperti yang dikatakan Warren Buffett: “Sebagai satu kumpulan, lemming mungkin mempunyai imej busuk, tetapi tiada lemming individu pernah menerima akhbar yang buruk.”
