Selepas Antony Jenkins mengambil alih sebagai ketua eksekutif Barclays pada 2012 berikutan skandal Libor, beliau bertindak pantas untuk menghentikan unit pasaran modal berstruktur bank itu, yang bertanggungjawab terhadap strategi mengelakkan cukai yang kontroversi.
“Saya rasa [the division] jelas tidak konsisten dengan nilai yang kami cuba tetapkan,” kata Jenkins, yang kini mengendalikan syarikat teknologi kewangan 10x Banking, kepada Financial Times minggu ini. Menggambarkan budaya yang anda cari tidak cukup dengan sendirinya, jelasnya. Langkah seterusnya mestilah menggunakan nilai untuk membimbing keputusan.
Walaupun Jenkins sendiri telah disingkirkan pada 2015, nilai yang dia tetapkan — hormat, integriti, perkhidmatan, kecemerlangan dan pengawasan — masih ada di Barclays. Dia tetap yakin budaya yang baik bukan semata-mata cara untuk mengelakkan hasil yang buruk, tetapi kekuatan untuk meningkatkan prestasi: “Nilai harus menjimatkan wang anda, tetapi ia juga harus menghasilkan wang anda,” katanya.
Budaya korporat — cara memperbaikinya dan cara menghentikannya menjadi buruk — kembali menjadi agenda teratas bilik lembaga pengarah selepas CBI digemparkan dengan dakwaan rogol daripada dua wanita yang bekerja di sana.
Dalam surat terbuka kepada ahli minggu ini, presiden Brian McBride berkata kumpulan pelobi perniagaan UK telah “gagal menapis orang toksik budaya semasa proses pengambilan pekerja” dan mengakui beberapa pengurus telah “dinaikkan pangkat terlalu cepat” tanpa latihan yang mencukupi tentang nilai. Kumpulan itu telah “memberi perhatian lebih kepada kecekapan daripada tingkah laku”.
Skandal CBI telah menggalakkan pemimpin lain untuk memeriksa organisasi mereka sendiri. Tetapi ia hanyalah yang terbaru dalam siri krisis budaya korporat. Ini termasuk dakwaan pada tahun 2021 bahawa pemimpin di BrewDog, pembuat bir, memupuk “budaya ketakutan” dan kebencian terhadap perempuan; pada 2019, pengasas Ted Baker berlepas diri selepas tuduhan “tingkah laku tidak wajar” termasuk “peluk paksa”; dua tahun sebelumnya, Uber, aplikasi perkongsian perjalanan, menghadapi dakwaan diskriminasi dan gangguan jantina yang meluas.
Nada di bahagian atas
Budaya buruk sering dicipta oleh pemimpin kanan.
“Sangat mudah untuk melihat bagaimana budaya dalam perniagaan: anda melihat CEO dan kerusi,” kata seorang pengarah runcit berpengalaman. “Anda boleh meminta ramai orang bercakap perkara yang berbeza [on the board and in senior management]tetapi jika Ketua Pegawai Eksekutif percaya dengan cara berkelakuan, itulah yang akan berlaku, melainkan kerusi berdiri dan mengatakan itu tidak boleh diterima.”
Walaupun kerusi tidak selesa dengan tingkah laku dalam organisasi mereka, godaan selalunya tidak mengganggu perniagaan jika ia berjalan lancar dari segi kewangan.
“Cabarannya ialah jika perniagaan menunjukkan prestasi, siapa yang mahu menjadi pengerusi berdiri dan berkata ‘Saya tidak berpuas hati dengan budaya, perkara harus berubah’?” Terlalu kerap, “mereka akan menjaga diri mereka sendiri . . . dan teruskan hidup”, tambah pengarah itu.
Tetapi seperti yang diakui oleh presiden CBI dalam suratnya, mengupah orang yang salah, atau gagal menyingkirkan mereka, boleh membawa akibat bencana.
“Perniagaan boleh berjaya dari segi kewangan dengan budaya buruk. . . tetapi pada satu ketika ia jatuh,” pengarah runcit itu memberi amaran.
Penasihat kepimpinan Roger Steare berkata “majikan harus mempunyai tanggungjawab undang-undang untuk menyaring pemimpin berpotensi yang memaparkan apa yang ahli psikologi panggil sifat triad gelap” – narsisisme, Machiavellianisme dan psikopati.
Tanda-tanda masalah
Pengurus kanan dan pemimpin yang mengambil berat tentang budaya dalam perniagaan mereka boleh bermula dengan memeriksa maklumat sedia ada untuk mengesan kesan reput, termasuk data tentang penyakit dan pusing ganti kakitangan. Tinjauan penglibatan juga berguna, walaupun kakitangan tidak akan mengisinya jika mereka gagal melihat tindakan diambil akibatnya, kata Pam Loch, pengasas Loch Associates Group, firma undang-undang dan perundingan pekerjaan.
Penemuan daripada temu duga keluar yang komprehensif dan mesyuarat kembali ke tempat kerja apabila pekerja telah sakit juga boleh membantu. “Orang ramai mengambil cuti untuk mengelak daripada menghadapi pembuli,” tambah Loch. “Anda boleh mendapatkan maklumat itu [helps] kenal pasti jika anda mempunyai pekerja yang bermasalah.”
Ben Wilmott, ketua dasar awam di CIPD, badan profesional untuk pembangunan sumber manusia dan manusia, berkata sumber manusia “pemimpin harus bercakap dengan lembaga tentang [significant trends] secara tetap”.
Prosedur pelaporan, seperti sistem pemberi maklumat dan “bersuara” yang menawarkan talian penting sulit kepada pekerja untuk melaporkan kebimbangan, adalah alat penting. Seorang ketua eksekutif sebuah syarikat UK, berkata: “Bendera merah terbesar ialah kami berhenti bercakap dan jumlahnya berkurangan.” David Rodin, pengasas perundingan etika Principia, yang bekerjasama dengan syarikat untuk menerapkan etika pada budaya dan tingkah laku organisasi, bersetuju: “Jika anda tidak mempunyai panggilan ke talian bercakap anda, hampir pasti ia bukan kerana anda tidak mempunyai masalah”.
Terlalu kerap papan tanda terlepas kerana orang ramai melaporkan masalah secara tidak rasmi, menurut Kathleen Heycock, rakan kongsi undang-undang pekerjaan di Farrer & Co, “jadi tidak semua diketahui oleh seorang pengurus”.
“Ini bermakna tidak ada sesiapa yang mempunyai pengetahuan tentang segala-galanya yang dapat mengenal pasti corak tingkah laku yang konsisten. Jika perkara kecil terlepas [or] diabaikan maka isu yang lebih besar sering tidak ditangani,” tambahnya.
Sesetengah organisasi menangani perkara ini dengan alat teknologi, seperti aplikasi Go Together Vault Platform, yang membolehkan pekerja merekodkan aduan tanpa nama yang akan muncul apabila pengadu lain tampil ke hadapan.
Mekanisme berguna lain termasuk mengimbas elemen teks percuma tinjauan penglibatan pekerja dan Glassdoor, tapak semakan pekerjaan. Penyelidikan oleh Harvard Business School menggunakan algoritma untuk mengimbas ulasan Glassdoor mencari perkataan termasuk “diskriminasi”, “masalah”, “keutamaan” dan “tidak beretika”. Ia mengenal pasti peningkatan dalam penggunaan istilah untuk menggambarkan bank Wells Fargo antara 2009 dan 2013, tempoh yang sepadan dengan aktiviti kewangan penipuan oleh pekerja. Penyelidik mendapati algoritma boleh mengenal pasti salah laku sebelum tuntutan pemberi maklumat muncul.
Menghadap yang jelas
Salah laku oleh rakan industri adalah isyarat kepada syarikat untuk mengkaji budaya mereka sendiri. Rodin berkata: “Dalam beberapa cara ia lebih mudah [to act] apabila sesuatu telah berlaku yang sangat mengerikan dan umum sehingga ia hampir menjadi wujud.”
Nyaris-nyaris dalam sesebuah organisasi harus mendorong siasatan lanjut. “Pengalaman umum perniagaan saya ialah apabila terdapat satu masalah, selalunya ada masalah lain: antena anda sudah terpasang dan sepatutnya sudah siap,” kata Jenkins.
Siasatan selepas fakta selalunya menunjukkan tingkah laku buruk telah diterima secara terbuka atau malah digalakkan oleh pengurusan kanan. Kajian luaran budaya tempat kerja di pelombong Rio Tinto pada 2021 mendapati bahawa “buli adalah sistemik, dialami oleh hampir separuh daripada responden tinjauan”, manakala gangguan seksual dan seksisme kasual “berlaku pada kadar yang tidak boleh diterima”. Ia berkata tingkah laku berbahaya selalunya “rahsia terbuka” dengan pekerja percaya terdapat sedikit akauntabiliti, terutamanya untuk pemimpin kanan dan “berprestasi tinggi”.
Ini adalah senario yang sering dilihat oleh Loch: “Anda membuat orang ramai terlepas pandang [bad behaviour] kerana ia sesuai dengan tujuan mereka. Ramai pembuli sangat manipulatif. Mereka boleh memujuk anda bahawa itu bukan mereka tetapi orang lain. Saya pernah bekerja di organisasi di mana seseorang menjana sejumlah besar wang [that] menutup mata, walaupun terdapat pergolakan dalam pasukan dan tribunal mereka.”
Pandangan ini dikongsi oleh Persatuan Pengarah Korporat Kebangsaan AS, yang mendapati budaya korporat “tidak mendapat tahap perhatian bilik lembaga yang sepatutnya sehingga masalah timbul”.
Joe Garner, bekas ketua eksekutif syarikat infrastruktur jalur lebar Openreach dan Nationwide Building Society, menegaskan bahawa “prestasi tinggi bukan alasan untuk kelakuan buruk”. “Kadang-kadang pembuli boleh mendapat keputusan dalam jangka pendek . . . jadi mereka yang lebih jauh (contohnya papan) mungkin melihat yang positif, tetapi boleh difahami tidak menyedari yang negatif,” katanya.
Sebaik sahaja organisasi telah menemui tingkah laku yang memerlukan perubahan, pembaharuan boleh menjadi agak cepat, menurut Frances Frei, profesor teknologi dan pengurusan operasi di Harvard Business School, yang pergi ke Uber untuk membetulkan budaya pada 2017. “Banyak organisasi membuat kesilapan daripada [thinking] ini benar-benar besar, jadi ia akan mengambil masa yang lama, dan ia adalah salah. . . Kami lakukan di Uber. Budaya itu dipusingkan. . . sepenuhnya dalam sembilan bulan dan anda tidak akan pernah mendengar masalah yang mereka hadapi lagi.”
Tetapi walaupun pembersihan dilakukan, adalah jelas tugas untuk menambah baik dan mengekalkan budaya organisasi yang positif tidak pernah berakhir. “Anda tidak boleh membelakangkannya dan berkata ‘Saya telah melakukan budaya dan saya akan meneruskan dan melakukan sesuatu yang lain’,” amaran Jenkins. “Ia adalah pertempuran yang berterusan.”
